top of page
Αναζήτηση

Εταιρική Στρατηγική...σε περιβάλλον αβεβαιότητας.


Η παραδοσιακή προσέγγιση της στρατηγικής απαιτεί ακριβείς προβλέψεις και έτσι συχνά οδηγεί τα στελέχη να υποτιμούν την αβεβαιότητα. Αυτό μπορεί να είναι εντελώς επικίνδυνο, σε Εποχές σαν τη σημερινή με την πανδημία να έχει 'αχρηστεύσει' όλα τα οικονομοτεχνικά Μοντέλα του σήμερα. Ένα πλαίσιο τεσσάρων επιπέδων μπορεί να βοηθήσει σε λήψεις ορθότερων αποφάσεων. Στο επίκεντρο της παραδοσιακής προσέγγισης της στρατηγικής έγκειται η υπόθεση ότι τα στελέχη, εφαρμόζοντας ένα σύνολο ισχυρών αναλυτικών εργαλείων, μπορούν να προβλέψουν το μέλλον οποιασδήποτε επιχείρησης με αρκετή ακρίβεια ώστε να επιλέξουν μια σαφή στρατηγική κατεύθυνση γι 'αυτό. Η διαδικασία συχνά συνεπάγεται υποτίμηση της αβεβαιότητας, προκειμένου να διατυπωθεί ένα όραμα για μελλοντικά γεγονότα αρκετά ακριβή για να ληφθεί με ανάλυση ανάλυσης μείωσης της ρευστότητας (DCF). Όταν το μέλλον είναι αληθινά αβέβαιο, αυτή η προσέγγιση είναι στην καλύτερη περίπτωση οριακά χρήσιμη και στη χειρότερη περίπτωση εντελώς επικίνδυνη: η υποτίμηση της αβεβαιότητας μπορεί να οδηγήσει σε στρατηγικές που δεν υπερασπίζονται μια εταιρεία ενάντια στις απειλές ούτε εκμεταλλεύονται τις ευκαιρίες που προσφέρουν υψηλότερα επίπεδα αβεβαιότητας. Ένας άλλος κίνδυνος έγκειται στο άλλο άκρο: εάν οι διαχειριστές δεν μπορούν να βρουν μια στρατηγική που λειτουργεί κάτω από παραδοσιακές αναλύσεις, μπορεί να εγκαταλείψουν εντελώς την αναλυτική αυστηρότητα της διαδικασίας σχεδιασμού τους και να βασίσουν τις αποφάσεις τους στο ενστικτώδες ένστικτο. Αυτό που ακολουθεί είναι ένα πλαίσιο για τον προσδιορισμό του επιπέδου αβεβαιότητας που περιβάλλει τις στρατηγικές αποφάσεις και για την προσαρμογή της στρατηγικής στην αβεβαιότητα αυτή. Οι διαθέσιμες στρατηγικά σημαντικές πληροφορίες τείνουν να εμπίπτουν σε δύο κατηγορίες. Πρώτον, είναι συχνά δυνατό να εντοπιστούν σαφείς τάσεις, όπως τα δημογραφικά στοιχεία της αγοράς, που μπορούν να συμβάλουν στον προσδιορισμό της πιθανής ζήτησης για μελλοντικά προϊόντα ή υπηρεσίες μιας εταιρείας. Δεύτερον, εάν εκτελούνται οι σωστές αναλύσεις, πολλοί παράγοντες που είναι επί του παρόντος άγνωστοι για τη διοίκηση μιας εταιρείας είναι γνωστοί - για παράδειγμα, τα χαρακτηριστικά απόδοσης για τις τρέχουσες τεχνολογίες, η ελαστικότητα της ζήτησης για ορισμένες σταθερές κατηγορίες προϊόντων και τα σχέδια ανταγωνιστών χωρητικότητα. Η αβεβαιότητα που παραμένει μετά την καλύτερη δυνατή ανάλυση είναι αυτό που ονομάζουμε υπολειμματική αβεβαιότητα. Στην πράξη, η εναπομένουσα αβεβαιότητα που αντιμετωπίζουν οι περισσότεροι υπεύθυνοι για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων εμπίπτει σε ένα από τα τέσσερα ευρέα επίπεδα: 1. Ένα αρκετά σαφές μέλλον. 2. Εναλλακτικές & προθεσμιακά έσοδα. 3. Μελλοντικά Έσοδα. 4. Αβεβαιότητα.


1. Η υπολειπόμενη αβεβαιότητα δεν έχει σημασία για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων στο πρώτο επίπεδο, επομένως οι διαχειριστές μπορούν να αναπτύξουν μια ενιαία πρόβλεψη που να είναι μια αρκετά ακριβής βάση για τις στρατηγικές τους. Για να βοηθήσουν στη δημιουργία αυτής της χρήσιμης πρόβλεψης του μέλλοντος, οι διαχειριστές μπορούν να χρησιμοποιήσουν το τυποποιημένο κιτ εργαλείων στρατηγικής: έρευνα αγοράς, αναλύσεις κόστους και δυναμικότητας ανταγωνιστών, ανάλυση αξιακής αλυσίδας, πλαίσιο πέντε δυνάμεων του Michael Porter κ.ο.κ. Ένα μοντέλο DCF που ενσωματώνει αυτές τις προβλέψεις μπορεί στη συνέχεια να χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό της αξίας των εναλλακτικών στρατηγικών. 2. Το μέλλον μπορεί να περιγραφεί ως ένα από τα λίγα διακριτά σενάρια στο δεύτερο επίπεδο. Η ανάλυση δεν μπορεί να προσδιορίσει ποιο αποτέλεσμα θα επιτευχθεί στην πραγματικότητα, αν και μπορεί να συμβάλει στη δημιουργία πιθανοτήτων. Το πιο σημαντικό, ορισμένα, αν όχι όλα, στοιχεία της στρατηγικής θα άλλαζαν εάν το αποτέλεσμα ήταν προβλέψιμο. Πολλές επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν σημαντικές ρυθμιστικές ή νομοθετικές αλλαγές αντιμετωπίζουν το επίπεδο δύο αβεβαιότητας. Σε ένα άλλο κοινό επίπεδο δύο περιπτώσεις, η αξία μιας στρατηγικής εξαρτάται κυρίως από τις στρατηγικές των ανταγωνιστών, οι οποίες δεν μπορούν ακόμη να τηρηθούν ή να προβλεφθούν. Εδώ, οι διαχειριστές πρέπει να αναπτύξουν μια δέσμη διακριτών σεναρίων με βάση την κατανόησή τους για τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να διαδραματίσουν οι βασικές εναπομένουσες αβεβαιότητες. Κάθε σενάριο ενδέχεται να απαιτεί διαφορετικό μοντέλο αποτίμησης. Η απόκτηση πληροφοριών που συμβάλλουν στη διαπίστωση των σχετικών πιθανοτήτων των εναλλακτικών αποτελεσμάτων θα πρέπει να είναι υψηλή προτεραιότητα. Αφού δημιουργηθεί ένα κατάλληλο μοντέλο αποτίμησης για τον προσδιορισμό της πιθανότητας κάθε πιθανού αποτελέσματος, οι κίνδυνοι και οι αποδόσεις εναλλακτικών στρατηγικών μπορούν να αξιολογηθούν με κλασσικό πλαίσιο ανάλυσης αποφάσεω